广州拓展培训选 择乐云seo :花旗银行用人之道(转载)

花旗集团是用人多样化的典范,这种多样化是非常深入化的多样化,不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴,而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。

7.1 花旗的招聘机制

花旗集团,全球最大的金融服务机构,至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构,全球员工共有27万余人,资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括:花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。

  花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主,使每一名加盟的员工能够得到机会发展,工作与生活得到健康的平衡,花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验,被视为花旗成功开展全球业务的基础。

  花旗集团是用人多样化的典范,这种多样化是非常深入化的多样化,不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴,而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。

  唐·韩愈《原人》:“一视而同仁,笃近而举远。”一样看待无偏颇,宽厚对待亲近的人,推荐疏远的人。

  花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力,那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。

  成功花旗人的素质——

  ü 诚实正直

  ü 以客户为中心

  ü 适应变化

  ü 团队精神

  ü 积极主动

  ü 坚持不懈

  ü 灵活机动

  招募下一代领导人

  每一年,花旗都会发起一定数量的实习生在花旗各地的机构实习,通过各种业务为他们提供实习期机会和辅导计划。这些实习生参加诸如“系列演讲夏令营”活动,由有号召力的公司高层领导参加,包括花旗集团 、董事长桑迪·威尔(Sanford I. Weill),花旗集团首席财务官Todd Thomson等。

  INROADS

  在美国,花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工,是一个提高才能,发展领导力,帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织,在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生,帮助他们获得成功的职业生涯。花旗集团参与这个项目包括识别并雇佣少数实习生,他们在花旗集团花4个夏天时间做他们的大学职业设计,并学习花旗集团的业务。每年,都有众多实习生被花旗集团雇佣。

  多元化招聘策略

  花旗集团用人多样化的印记无处不在。花旗集团与几所历史上有名的领导性的黑人大学有着长期联系,花旗集团创立一个团队,设计明确的目标,从这些黑人大学招聘大学生、毕业生。这个团队与公司的业务部门紧密合作,来加强与这些学校的伙伴关系。

  花旗集团注重与许多专业组织的战略性合作,包括全国(美)黑人MBA协会、全国(美)西班牙人MBA协会等,花旗集团是这两个组织的合作顾问董事会的成员之一。花旗继续与Robert Toigo基金会一起工作,它是美国领导性的学院与金融学院的合作伙伴。作为多元化雇主的典范,花旗继续与男同性恋与女同性恋MBA们合作,参加各种会议,而不给予他们任何歧视。

  《汉书》:“论大功者不录小过,举大善者不疵细瑕。”古人认为,推举具有贤能的人才不在其细微的小污点上吹毛求疵。更何况,同性恋在现代生活中实属个人兴趣与生活观点,花旗对他们一视同仁,不歧视、不限制,全力营造多样化的用人文化。

  花旗集团在专业水平吸引多样化优秀人才的努力包括广泛地参加职业展览会,花旗每年都参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动,不断从中招聘女性进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。花旗还每年参加华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟等举行的专业招聘活动,通过各种渠道招聘优秀的金融人才。

  SEO

  SEO,Sponsors for Educational Opportunity。SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。

  花旗全球合作与投资银行是SEO的创始人之一,从80年代初开始,接收过401名实习生。已经有45名先前的实习生在花旗工作,他们的职位包括从分析人员到管理总监。

  华尔街项目(Rainbow/PUSH Coalition–Wall Street Project)

  花旗集团是这一项目的创建人之一,花旗支持项目的努力,支持少数公司更接近于金融服务公司。

  花旗中国——人才定位在高层次

  花旗中国在招聘人才时注重将人才定位在高层次,从学历上,一般只招聘硕士以上的毕业生。花旗在中国有针对性地进行人才招聘,招聘最优秀、最合适的人才进入花旗,招聘那些对银行、金融工作有着浓厚兴趣与追求的人才。在中国,花旗银行主要集中在北京大学、中山大学、中欧国际工商学院等国内外著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。

  花旗集团定位于选择高层次人才,是基于花旗长期的发展战略,是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。

  在中国,花旗银行每年在著名的大学的应届毕业生中招募硕士毕业生,作为管理培训生,专业侧重在金融、财务、商务等领域。分别进行笔试、面试。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗集团的,从一名助理做起,短短几年她已经成为花旗的中层骨干管理人员,如今她又被派往美国总部接受国际化培训。

  在招聘程序上,通常花旗银行会首先通过简历筛选,选择专业和学历都符合要求的应聘者,然后对应聘者进行考核。在对应聘者的考核环节上,首先对应聘者进行笔试,大都通过英语进行。面试环节,首先由人力资源部主持,接下来由用人部门进行,有时可能会经历5-6次面试,可谓“过五关、斩六将”,体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。

  在招聘标准上,花旗不会太注重毕业生的工作经验,作为学生来讲,社会经验肯定有所不足,花旗并不强求。但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历,会增加应聘时的竞争力。花旗更加关注应聘者的潜力,在面试时,不但看应聘者现在所具备的能力,更会看其是否具有发展的潜力,在若干年后能否在工作中发挥更大的作用。

  唐·吴兢《贞观政要·任贤》:“不以求备取人,不以己长格物,随能收叙,无隔疏贱。”不以完美的标准选取人,不以自己的长处衡量人,根据其才能收揽叙用,不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。

  7.2 花旗的员工培训体系

  在员工培训方面,花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工,提高员工技能,增强员工的领导力,致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同,一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力,为员工制定科学地培训与成长计划。

  新员工导入

  在新员工导入方面,每一名新员工进入公司前,花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话,设置好密码、电子信箱等;并在第一天为新员工介绍所有其他部门,带员工熟悉公司的环境,通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。

  新进入花旗的员工,除了进行必要的新员工导入之外,还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。

  在花旗中国,新招聘的见习管理生进行完新员工导入后,一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间,新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等,了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者,同时他们也将被安排到海外培训,了解花旗银行在亚太区的业务状况,开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训,目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变,为一年后走向管理岗位做准备,他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的,这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。

  常规培训

  在花旗中国,培训大都集中在上海总部进行,包括在岗与课程培训。在各种培训课程上,公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师,为员工进行时间不等的培训。

  随着银行新业务的不断出现,为了满足客户的需要,同时也由于员工职业和职位的变化,花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。

  人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容,花旗还开发了网上培训课程,员工都可以根据需要随时上网学习,并可以参加网上的考试,考试合格会获得认证证书。

  海外培训

  在花旗集团全球,通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心,为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院,花旗中国也会选择优秀的员工,派遣他们去参加综合的培训,参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时,总部推出最新的培训项目或课程,而亚太区金融管理学院还没有开设,也会集中相关管理人员赴美国总部培训。

  花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区,让他们学习最新的银行知识与金融工具,培养他们的跨文化工作能力。

  “人才库”计划

  海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工,包括各个部门的骨干和精英员工,他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻,工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺,便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位,有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年,花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务,网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后,便带领一个团队来开展网上银行的业务,建立了花旗的第一个中文网站,开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士,还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。

  “人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区,学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才,比如说结构性的融资。在海外工作几年后,回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界,促进花旗中国的发展。

  7.3 花旗如何用人——多元化,多元化,多元化

  花旗在全球坚定不移地实施实施多元化、多样化(diversity),从多样化的应聘者中招募、培训并留住富有才能的人,是花旗集团的核心价值观之一。

  花旗集团为每个人提供“平等工作机会”(EEO, Equal Employment Opportunity),而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中,包括招聘、雇佣、晋升、培训等。

  可以看到,白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工,亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56.1%,可见多元化的用人原则在花旗集团的体现,也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如:

  ü 花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。

  ü 《财富》杂志“50位最佳商务女性”。

  ü EOWA:因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会,被评为“女性最佳选择”。

  ü YWCA女性大奖。

  2002年,花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”,100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果,来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”,提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。

  2002年,花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动,来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监,作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议,描绘与探讨了我们在日本的业务。

  在花旗,每一名员工在感受花旗的企业文化的同时,还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国,来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事,为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。

  多元化运作委员会

  花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别,但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”(The Citigroup-wide Diversity Operating Council)由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新,会议还提供了一个机会,让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。

  多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化,一个例子就是,花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”,集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。

  招聘——

  “美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作,招募并发展同等的计划,通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。

  提拔与晋升——

  委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导,为有资格的多元化团队提供职业进步机会。

  培训/内部发展——

  委员会提供有目的性的专业培训计划,来培育、发展和留住关键员工。

  生活创新质量——

  委员会探索多种途径来为员工改善工作环境,提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。

  花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战,为员工提供各种培训与发展机会,使每一名员工都能人尽其才,在自己的岗位上有所作为,实现职业梦想;花旗根据业绩给予奖励,衡量标准与业务目标相对应;花旗奉行多元化的用人原则,十分重视营造多元化的用人环境,重视跨国公司所需的不同背景和经验,欢迎员工提出各自的观点;在花旗集团,所有员工享有同等的就业、培训和发展机会,每一名花旗员工,无论何种肤色、国籍、性别或宗教,都有平等的晋升机会;每一名员工,一旦加入花旗,一直到其离开花旗,都将得到花旗的充分尊重。

  信奉与推崇多元化的用人原则,充分信任、尊重、重用每一名花旗员工,使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”,让花旗成为全球金融服务业的胜者!

  7.4 花旗如何发展员工

  花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年,花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年,花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境,来增强这个计划。

  师傅-徒弟制

  花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功,尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门,新员工都会配一名资深的员工,配成一对“师傅-徒弟”,由资深员工帮带新员工,教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习,新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟,新员工也将接受公司的许多培训,获得工作所需要的各种基本技能。

  2002年,“花旗信用卡辅导计划”,超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目,参加者被邀请去参加特别的活动,包括“车间目标设置”,一个关于“情感智力”的讲座,导师们受到了正规的训练,徒弟们参观了一个职业发展工场。

  在2001年成功举办之后,2002年,用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功,40对师傅-徒弟参加,少数参加者在偏僻的地点工作。

  花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段,10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要,一对一的会议被集体活动与团体会议补充,师傅与徒弟们分享挑战与成功。

  花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长,所有的导师是以前管理协会的成员,他们接受了特殊的训练,并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员,34个导师,34个雇员。从这个项目引进,有300名员工(150名导师、150名新员工)参加了这个辅导项目。

  “人才库”计划

  花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工,包括各个部门的骨干和精英员工,他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻,工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工,每年进行1-2次谈话,制定他们下一步的发展计划。

  花旗用人不分种族,不分地缘,不分亲缘,不论资排辈,拒绝庸才,重用人才一直是花旗集团的原则。

  刚进入花旗银行的管理培训生,作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年,轮岗结束后,根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况,决定其在哪一个部门、领域发展。

  管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外,还会有一套完整的海外培训计划。通过培训,掌握金融与银行知识,具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。

  7.5 花旗在华100年

  2002年,花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上,有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年,最年长的已逾耄耋之年,为98岁高龄!然而他们个个都精神矍铄,都能讲一口纯正、流利的美式英语。

  而且,他们成为宴会的明星!来自美国花旗银行总部的高层领导者,包括花旗集团CEO桑迪·威尔,争相频频向老人们举杯祝酒。

  他们是谁?他们缘何倍受花旗高层们的尊敬?

  原来,他们是花旗银行上海分行的元老级员工,于1920-1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今,他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”,成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人!

  作为花旗银行(中国)的元老级员工,他们曾经数十年如一日,在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水,为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的,早在改革开放初期,花旗银行就想方设法,苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间,花旗终于还是找到了他们。之后,凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们,并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓,花旗规定,向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重,并给新员工树立榜样。

  美国的花旗银行正式成立于1901年,总行设在纽约,当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日,花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝,也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口,过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海,被当地称为“Flower Flag Bank-花旗银行”,一直保留至今成为今天的名称。

  起初,花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄,员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下,只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小,均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此,汇丰银行曾得意地调侃花旗:汇丰的次品到了花旗竟成了精英。花旗也反唇相讥:汇丰的次品,一惊花旗培训,就成了精英。

  后来者居上,花旗虽晚于英、法、德等银行进入上海,但业绩却是佼佼者。到1919年,花旗银行在中国各家分行的存款合计为4170万美元,占花旗在全球(包括本土及其他国家各分支机构)9100万存款的45.8%。先后在中国的香港、广州、北京、汉口、天津、哈尔滨、大连等开设了分行,上海是中国的总部行。

  花旗银行的多元化用人文化在创立之初就显现出来。当时,在花旗银行上海分行的约130名员工中,美国人不足20名,英国、白俄罗斯、印度等国的员工约30名,余下的80多人是华人。华人员工勤劳、诚信,得到花旗银行的信任与重用,成为花旗银行上海分行的骨干力量。当时,花旗银行上海分行员工每月的薪资在外资银行中都处于偏高的水平,让整个社会羡慕。

  中国改革开放后,花旗早在1985年就重新在上海设立了办事处。1991年,花旗成为最早进驻上海的6家外资银行之一。1993年11月,花旗率先把中国区总部从香港迁到上海,显示出对中国发展的无限信心!

  7.6 打造“花旗式”工作环境

  花旗集团努力去营造一种工作环境:在这里,不同的个性被拥抱与赞美,人们能够被激励奉献他们的全部智慧。

  花旗集团正式发起成立了员工网络,为员工提供了一个论坛,关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放,建立多样化意识并支持公司的经营目标,诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今,花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织,并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络,分别聚焦在各自不同的领域,包括男同性恋、女同性恋组织,女性组织,工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知,帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

  “自豪花旗”(Citigroup Pride)

  花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”(Citigroup Pride),组织创立于纽约,在达拉斯、英国设有分之机构,面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境,让员工感到在这里很舒适,而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才,增加忠诚度,提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动,例如,与花旗的全球多样化办公室联合,在纽约组织了一个“自豪”月项目。

  C-女人(C-Women)

  C-女人(C-Women)是一个创建于花旗私人银行的组织,专门支持成员灵活性与职业上的需要,通过网络化、领导力技巧论坛,为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C-女人拥有很多的主要发言人,许多花旗集团成功的职业女性京城与该组织分享她们的职业生涯经历。

  工作父母网络(Working Parents Network)

  花旗集团的“工作父母网络”(Working Parents Network)于2002年创建,是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息,并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月,工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上,员工聆听演讲者的演讲,题目范围从为上大学储蓄,到如何挑选适当的儿童看护服务,无所不包,完全以满足员工需要为宗旨。

  传统月(Heritage Months)

  在花旗集团美国总部,有几个月被指定为传统月,来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里,花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念,并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如,花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月(9月15日-10月15日),通过一个由女传递者组成的编队游行,提供西班牙试的烹调方法,为地方提供本地咖啡等等。

  作为非正式组织,花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台,为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以,花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持,指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。

  建立忠诚

  成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史,形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围,让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说,花旗无疑是一个最好的起点,是发展员工的一个最佳平台。

  即使是那些离开花旗的员工,他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久,其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。

  所以,花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗,学习到宝贵的金融工作的经验。

  花旗在全球拥有优秀的培训体系,拥有全球金融界领先的管理方式,金融产品的更新速度非常快,使员工可以学习的非常快,而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以,虽然花旗在同行业中的收入不是最高(中等偏上),但花旗依靠优秀的培训体系,公正而高效的激励机制,良好的企业文化氛围,以及始终都在创新的精神,无可比拟的学习的环境,让员工认识到总在不停的学习到新知识,留住员工。

  从另一方面讲,那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升,给他们海外发展的机会,更加增加了他们的忠诚度。

  用人大师10大秘诀

  用人大师?难道只有杰克·韦尔奇、郭士纳、葛鲁夫、桑迪·威尔才配称“用人大师”吗?不,用人大师并不神秘,你可以成为用人大师,但你必须具备用人大师的胸怀与禀赋!

  你是否为发现了一名人才而欣喜若狂?

  看到才能各异的下属在自己竭力提供的环境中取得一次次的成功,你是否很自豪?

  当下属的计划实施时遇到了挫折与失败,你会去拍拍其肩膀,告诉他“下次会干好的!”吗?

  你会“容忍”你的下属比你成功吗?

  当你发现,你做到了!那么,恭喜你,你已经成为一名真正的用人大师!

  宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》:“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用,发挥个人专长,那么各种职位的工作都能做好。

  宋·欧阳修《乞补馆职札子》:“善用人者必使有材者竭其力,有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能,让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。

  真正的用人大师,真正的将才、帅才,必须要有宽广的胸怀,不但要为员工创造用武之地,更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言:“骐骥虽疾,不遇伯乐,不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠,人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱!所以《三国演义》中道:“马遇伯乐而嘶,人遇知己而死。”试想,当你以用人大师的胸怀拥抱了人才,他们的激情与忠诚会为你创造多少价值!

  宋·苏辙在《历代论·汉光武上》中道:“知人而善用之,若已有焉。”

  知人善任,若己有焉。意思是说,发现人才并善于使用,那么别人的才能就等于被自己拥有!当你把这一件事做了1000次,你就拥有了大于1000人的力量,那么你会超越杰克·韦尔奇!

  你可以像安迪·格鲁夫一样偏执,你可以像杰克·韦尔奇一样严厉,你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”,但无论你如何做你自己,当你无法做到以下10大秘诀,你都称不上真正出色的“用人大师”!

  而这10大秘诀是行之四海兼准的真理,每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训,你要熟记它们,你更要以此作为自己的用人准则!

  读完以下“用人大师10大秘诀”之后,切记一定要翻至本书的结尾处,精读“用人大师10大忌”,对于管理者来说,那是布满地雷的绝对禁区,稍有不慎,你都可能成为用人的败者!失却贤才,你便很可能被竞争对手淘汰!

  秘诀一:尊贤重士

  尊贤重士,是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才,你首先必须自己具备重视人才的“价值观”,正像每家公司都有其价值观一样,这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”!重视人才是一种胸怀,一种包容天下的博大胸怀。

  《史记》:“一沐三握发,一饭三吐哺,起以待士,犹恐失天下之士也。”

  洗一次头,多次停下来用手握住头发;吃一顿饭,多次停下来吐出正在咀嚼的食物;赶紧起身接待来访的贤士,怕怠慢了天下贤人。

  所以曹操在《短歌行》中道:“山不厌高,海不厌深,周公吐哺,天下归心。”

  周公吐哺,三顾草庐,这也许就是重视、博求人才的最高境界!思贤若渴,礼贤下士,为延揽人才而操心忙碌。做到这点,则必天下归心。

  秘诀二:知人之术

  《战国策·赵策一》引古语:“士为知己者死,女为悦己者容。”

  《意林》引《抱朴子》:“识珍者必拾浊水之明珠,赏气者必采秽薮之芳蕙。”

  《大戴礼记·卫将军文子》:“智莫难于知人。”

  你能做到知人吗?知人者哲,知人者将拥有无数忠实于自己的贤才,将成大业!所以,一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括,你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗?你能识别他的真实本领吗?你能洞察他的优缺点吗?你能“用其长,避其短”吗?……具备了重视人才的胸怀之后,必须能够识别人才,“知人”,具备能够发现人才的锐利眼光。

  战国楚·屈原《离骚》:“举贤而授能兮,循绳墨而不颇。”选拔与任用人才,遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。

  在当代管理思想中,你除了要具备知人的个人素质与能力,也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球500强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系,确保招募到真正的贤能之士。

  具备知人之术,谦恭下士,虚己而任,则不愧知人之明。

  秘诀三:博求广荐

  明·冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》:“剖开顽石方知昇玉,淘尽泥沙始见金。”

  《三国志·蜀书》:“凿石索玉,剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。

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:花旗银行用人之道(转载)

  这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者,他们必定是真正的用人大师!

  唐·韩愈《醉留东野》:“吾愿身为云,东野变为龙。”我情愿化为天上的云,让孟郊先生化为天上的龙。

  三国魏·曹植《当墙欲高行》:“龙欲升天须浮云,人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。

  唐·韩愈《与祠部陆员外书》:“执事好贤乐善,孜孜以荐进良士明白是非为己任。”

  “吾愿身为云,东野变为龙“,这是勇于荐人的最高境界,也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。

  唐·韩愈《原人》:“一视而同仁,笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇,宽厚对待亲近的人,推荐疏远的人。

  《左传·襄公二十一年》:“外举不弃仇,内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载:中军尉祁奚请告老,晋侯问谁可接任他的职位,他推举仇人解狐。解狐未任职而死,祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。

  同时,对待人才,你必须一视同仁。只要是人才,你可以大胆举荐你的亲朋;反之,你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举,这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友,公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐,造就了500强公司越来越强大的人才大军。

  秘诀四:用人不疑

  唐·陈子昂《答制问事·贤不可疑科》:“任贤无疑,求士不倦。”

  《三国志·魏书》:“用人无疑,唯才所宜。”

  宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》:“任人之道,要在不疑。宁可艰于择人,不可轻任而不信。”

  欧阳修《为君难论上》:“夫用人之术,任之必专,信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”

  信任,被上司信任,被客户信任,被同事与下属信任,被亲人与朋友信任……被信任的感觉,那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊!

  你充分信任你所选中的员工吗?当然,信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼,识别“真正的”可信之才!

  柯达公司始终奉行“以仁用人,用人不疑”,花旗集团力图将多元化用人进行到底,摩托罗拉尊重每一名员工的尊严……各500强优秀公司都对人才充分信任与尊重,也赢得了人才的心。

  秘诀五:精心培育

  《吴子·治兵》:“用兵之法,教戒为先。”

  宋·董颖《江上》:“摩挲数尺沙边柳,待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。

  唐·韩愈《进学解》:“爬罗剔抉,刮垢磨光。”对人才罗致拔取,培植、造就。

  《孟子·尽心上》:“得天下英才而教育之。”

  对于可造之材,你必须付诸精心地培育,不要舍不得给员工培训机会,海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司,他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军,他们从来没在员工培训上吝啬过!“强将手下无弱兵“,在用人大师眼力,只要是可造之材,都可雕琢成可用之才。

  不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去,这是人才发展的正常规律。试想,如果你所培育的人才像GE一样,能够成为1/3全球500强巨头的CEO,你的公司将在业界有多么强大!从另一个角度讲,若员工离你而去,你反而首先还是应该自问:我精心培育、重用他(她)了吗?他(她)为什么离我而去?用人大师首先都会从自身找原因!

  秘诀六:用长避短

  晋·葛洪《抱朴子·务正》:“役其所长,则事无废功;避其所短,则世无弃材。”任用人的长处,则凡事不会不成功;回避其短处,则世界上没有不可用之才。

  宋·王安石《委任》:“常人之性,有能有不能,有忠有不忠。知其能则任之重,可也;谓其忠则委之诚,可也。”

  宋·欧阳修《乞补馆职札子》:“善用人者必使有材者竭其力,有识者竭其谋。”

  《晏子春秋·内篇问上二十四》:“任人之长,不强其短;任人之工,不强其拙。”用人的长处和优势,而不勉强人的短处和劣势。

  用长避短的前提是“知人”,是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方(职位)”。让一个不擅长于写作、编辑的财务人员去写一篇新闻稿,通宵达旦地忙活都未必比得上让专业人员10分钟之内速成一篇稿件。每一名人才存之于世,都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想,让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作,而绝不能想当然,仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。

  优秀的500强巨头们是知人善任的实践者,摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法,让员工找到最适合自己发展的职位与空间,确保不浪费任何一名有才之士的才华。

  秘诀七:激励有方

  《太公六韬·文韬·赏罚》:“用赏者贵信,用罚者贵必。”行奖赏要重视守信,施惩罚必须坚决执行。

  《韩非子》:“信赏必罚,其足以战。”有功必赏,有罪必罚,那么军士就可以作战了。

  一名出色的用人大师必定要懂得激励员工,水不激不跃,人不激不奋,不论是物质激励,还是精神激励,一定要肯定员工的成就,并鼓励其赢得更大的成功。同样,激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工,GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。

  优秀的500强公司纷纷建立了系统的激励机制,通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法,激励员工取得更大的成功,实现职业生涯梦想。

  秘诀八:沟通有道

  《宋史·乔行简传》:“贤路当广而不当狭,言路当开而不当塞。”

  唐·柳宗元《贺赦表》:“广直言之路,启进善之门。”

  痛则不通,通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用,作为用人大师,你必须广开言路,否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”,这不是危言耸听!作为企业家、管理者与人力资源官员,你必须致力于组织内沟通渠道的构建,四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺,因为“信息就是财富,时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密,你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态

  我们很欣喜地看到,网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球500强公司内,你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视!

  秘诀九:爱护有加

  唐·韩愈《与袁相公书》:“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。

  宋·苏轼《谢馆职启》:“宝玉玙璠,难得而易毁,故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁,必须善加保护。

  是的,贤士难求,对待你的员工,对待人才,你不但要予以信任与重用,你更要付出你的心,你必须尽力爱护你的人才、你的员工,当他们心情低落的时候,当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候,可能非常需要你的呵护!作为用人大师,你要成为人才成功路上的“开路者”,创造条件,排除障碍,尊重员工的尊严,是对人才最大的爱护。

  那些出了问题让下属员工“背黑锅”,有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒,对于优秀管理者来说,他们都是不入流的,更别扯什么“用人大师”了!

  秘诀十:勇于舍弃

  汉·陆贾《新语·本行》:“尊于位而无德者,黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者,应该罢免。

  唐·柳宗元《梓人传》:“能者进而由之,不能者退而休之。”放心使用有能力的人,果断辞退没有才能的人。

  没有真正的完美,没有无瑕的圣人。就像你的眼睛,时常会被沙子眯住。当你发现用错了人,不要紧,马上妥善地处理,你要告诉他(她):可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境,你的其他员工正拭目以待。GE是果断“放弃人才”的典范。事实上,用人大师也有用错人的时候,毕竟人无完人,但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。

  真正的用人大师,是一名“仁者”,仁者用人,必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护,而又能大胆决断,勇于舍弃。真正的用人大师,有着博大的胸怀,为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越!因为用人大师明白,员工的成功,就是他们用人的成功。他们深知:“知人而善用之,若已有焉”,所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师10大秘诀”——他们立志“择天下之士,使称其职。居天下之人,使安其业。”,他们“革去旧例而惟材是择”,他们“凿石索玉,剖蚌求珠”,他们“得天下英才而教育之”,他们“收罗英雄,弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”,他们“任之必专,信之必笃”,他们“用赏贵信,用罚贵必”,他们“不忍奇宝横弃道侧”,他们坚持“能者进而由之,不能者退而休之”……他们是真正的用人大师!

  用人大师10大忌

  同样,即使你成不了杰克·韦尔奇式的用人大师,你也绝不能在使用人才上有丝毫差池,本文中“用人大师10大忌”都绝对是每一名CEO、管理者、人力资源管理人员的禁区!

  《管子·法法》:“闻贤而不举,殆;闻善而不索,殆;见能而不使,殆。”听闻有贤才而不举荐,危险;得知有善人而不去求,危险;看到有才能的人而不任用,危险。

  《荀子·正论》:“德不称位,能不称官,赏不当功,罚不当罪,不祥莫大焉。”道德与诚信不合乎其位,才能不合乎其职权,奖赏与功劳不适当,处罚与过失不适当,都是不祥的大错。

  宋·王安石《上皇帝万言书》:“教之、养之、取之、任之,有一非其道,则足以败乱天下之人才。”教以学问,养以礼法,取以贤能,任以专职,有一点不按照正确的方向,都足以荒废、败乱天下的人才。

  闻贤不举,闻贤不索,见能不使,得不称位,能不称官,赏不当功,罚不当罪……都是用人的大忌!对于管理者和组织而言,都是危险的管理信号,不容每一名管理者忽视。

  第一忌:轻才藐贤,不重人才

  《资治通鉴·汉纪》:“何世无才,患人不能识之耳。”哪个时代没有人才?就怕人们没有赏识的眼光罢了。

  战国鲁·尸佼《尸子卷上》:“待士不敬,举士不信,则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士,那么有才能的人就不会来了。

  首先,如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有,若你成功了,你也肯定是个“暴发户”,你的成功未必长久!——你必须相信真理!同样如果你想让你的基业长青,在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”,你就必须重视人才!——像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才!

  任何一名出色的CEO、HR主管或经理人,当你在挑兵选将时,你绝不能“傲慢”,你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才,心中萌生“就那么回事而已,我也会!”的愚蠢想法,每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由,你没有任何资格藐视任何一名专才(他们所专所长,也许你永远都无法企及!)——已经告诉你,这个世界没有“千手观音”,即使你专业,你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里——用人大师有着宽博的胸怀,博爱人才,尊重人才,而不是排斥众才,自以为是。

  第二忌:不知贤能,知人不举

  你有知人的眼光与智慧吗?你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗?

  唐·高适《咏史》:“不知天下士,犹作布衣看。”

  宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》:“时不乏人而患知之不博。”

  具备了重视人才的价值观与胸怀,你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。

  唐·皮日休《鹿门隐书六十篇》:“知道而不行,知贤而不举,甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践,知道贤才而不推荐,这样的人比越墙的盗贼更可气!

  作为公司的CEO或是HR主管,你是否犯过这样的过失?也许是因为你的犹豫不决,也许是因为你所谓的无暇顾及,甚至是因为你的“妒忌”(你怕他或她将来抢了你的“位子”?),也许是其他的某个原因,人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过,你就应该扪心自问:我算是合格的CEO或人力资源官员吗?我佩称“伯乐”吗?

  不妨铭记古人的箴言——知贤而不举,比盗贼更可恶!

  第三忌:惰于求人,选人失准

  宋·欧阳修《论军中选将札子》:“非真无人也,但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才,是探求不勤奋,(程度)不到达而已。

  欧阳修在他的《论李昭亮不可将兵札子》中又道:“宁用不材以败事,不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败,而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。——这是求人的大忌!

  宋·苏轼《策别二十》:“天下未尝无才,患所以求才之道不至。”天下不是没有人才,怕的是探求人才的渠道与方法不周至。

  宋·黄中辅《念奴娇》:“草庐三顾,岂无高卧贤杰?”

  不愿意尽心尽力寻求人才,是求人的大忌。做用人大师不是一件易事,你必须勤于求人,广泛的开辟寻求人才的渠道,广招天下贤士。不但要勤于求人,你更要具备三顾茅庐的精神,具备探求人才的坚毅恒心,执着地探求贤能之士。

  宋·欧阳修《再论台官不可限资考札子》:“宁用不材以旷职,不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守,而不愿意改变旧例选求人才。——这是用人的大忌!

  《三国演义》:“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。

  《史记》:“相马失之瘦,相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质,相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。

  不肯变革陈旧的规定,没有选举人才的科学标准,都是选人的大忌!舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才,如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作,更“不配”做用人大师!

  同时,每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者,一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏,不能让这些因素成为你眼中的翳障,不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如,在你选用人才时,一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”,很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。

  第四忌:得人不培

  唐·韩愈《杂说四首》:“是马也,虽有千里之能,食不饱,力不足,才美不外见,且欲与常马等不可得,安求其能千里也。”具备千里才能的马,假若吃不饱,则没有力气,表现不出才能,甚至于连普通马的本事都没有,还如何要求其跑千里啊!

  得到了人才,却不能精心培育为我所用,是培育人才的大忌!那将是最大的愚蠢与损失。

  宋·王安石《上皇帝万言书》:“教之,养之,取之,任之,有一非其道,则足以败乱天下人才。”教以学问,养以礼法,取以贤能,任以专职。如果有一条没有按照正确的方向,则使用人才直到就乱了——那还会有什么人才愿意来呢?

  得人,永远只是用人的第一步。关键是要培育人才,使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头,但不经过打磨雕琢,它便永远是块石头。从某种程度上讲,若可造之材荒废在你的手中,你不但不配称用人大师,你还已经流于误人子弟之辈!

  第五忌:拥人不任

  《战国策·秦策五》:“国亡者,非无贤人,不能用也。”亡国的人,并不是没有可用之人,而是有人不任啊!

  拥有了贤能的人才,却不予以重任,是用人的大忌!每一名人才都希望能够找到自己的用武之地,一展抱负与才华,实现事业梦想。《晋书·姚襄载记》:“洛阳虽小,山河四塞之固,亦是用武之地。”无论如何,你必须为你的每一名人才提供用武之地,否则只有两种结果:或是人才在你手里被荒废,或是人才将最终离你而去!——那你将是最失败的管理者与领导者,你根本就不配称“用人大师”!

  《左传·襄公二十六年》:“虽楚有材,晋实用之。”虽然出国有人才,却被晋国使用了。

  楚材晋用,频频的人才流失,我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧!用高薪、股票等各种激励手段刺激他们,用人性化的价值观留住他们,用美好的职业前景吸引他们,为他们创造成功的条件,让他们成功,让你的公司与事业更加成功!

  第六忌:任人不信

  宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》:“任人之道,要在不疑。宁可艰于择人,不可轻任而不信。”用人之道,在于信任。宁可选人时多费功夫,也不能任用人而不信任。

  宋·王安石《委任》:“情有忠伪,信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪,如果相信了其忠就不要怀疑。

  任用人而心寸不信任,是用人的大忌。对所任用的人才不信任,甚至为其设置各种障碍,不但是对人才的不尊重,也是对你自己的折磨——何必如此呢?

  谨记八个字:用人不疑,疑人不用。切莫一边任用了人,一边却心存不信任,那决不是用人大师的风范。所以说,看准人才,重用人才,信任人才,也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。

  第七忌:激励无方

  北齐·颜之推《颜氏家训·慕贤》:“用人之力而忘人之功,不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏,那是不可以的。

  唐·刘禹锡《为裴相公让官第二表》:“才微而任重,功薄而赏厚。”重任没有才能的人,没有功劳的人得到厚厚赏赐。

  用人而不激励,或激励程度与人才的贡献、业绩不相称,都是激励员工的大忌!作为管理者、领导者,切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”,杰克·韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人,而发誓要把这样的经理人“赶出GE”!不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞,不要不屑于与下属吃顿饭,不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣,也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励……英特尔等众多500强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致,建立了牢固的员工忠诚度。激励士气,激发潜能是一门艺术,你必须综合运用物质激励、精神激励,口头激励、书面激励,公开表扬、单独激励,职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段,做一名善于激励的用人大师!反之,你若激励无方,漠视员工的辛勤工作与杰出业绩,你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”,甚至是“无耻”的老板!

  第八忌:沟通无道

  苏轼《应诏论四事书》:“忠言有壅而未达,贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达,贤明的人才因为受抑制而得不到任用。

  多么危险的境界!举荐无路的国家必将亡国,沟通不畅的组织势必血脉不通,使机体患上致命的恶疾!而沟通不畅、政策不达的公司或组织,肯定是“官僚主义”横行之所,危哉!

  不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息,不重视组织内部的沟通,信息不畅,策令不达,势必给“官僚主义”创造温床,而导致组织的败落。

  第九忌:用人不当

  《新唐书》:“不才者进,则有才之路塞。”任用了没有才能的人,则有才能的人就没有出路了。

  《淮南子·主术训》:“有大略者不可责以捷巧,有小智者不可任以大功。”

  南朝梁·萧绎《金楼子·杂记下》:“大器不可小用,小士不可大任。”

  《三国志·吴书》:“非才而据,咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责,肯定会有差错而悔恨。

  用错人的后果,对于企业,有时是致命的!巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言,发现用错了人,要马上接受现实,并勇于放弃,将组织的损失减少到最低。

  有时,对待有才能的人才在工作中的过失行为,也许我们还可以“忘其前愆,取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为,如何处置非常重要。对待有违诚信的员工,杰克·韦尔奇以及GE的用人原则是:放弃,而丝毫不允许这样的员工破坏GE的核心价值观,动摇GE的立业根基。

  第十忌:满足现状

  宋·苏轼《上荆公书》:“才难之叹,古今共之。”感叹人才难得,古今都是一样啊!

  宋·王安石《材论》:“天下之患,不患材之不众,患上之人不欲其众;不患士之不欲为,患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多,就怕上面的人不愿意让人才聚集众多;天下不愁有才能的人不想有所作为,就怕上面的人不让他们有所作为。

  你决不能抱残守缺、故步自封,不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀,“很得法”的用人之道,“很壮大”的人才队伍……你必须知道,用人之道,永远没有极限,永远没有止境,只有更好,没有最好!

  你的人才还需要更多的培训,还渴望更有挑战性的任用,还需要更有效的激励,外界还有更多的优秀人才,他们正被你的竞争对手一个个请走,甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕无忧吗?

  在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们,它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师10大秘诀”来网罗人才,发展人才,成为用人实践的佼佼者。反之,那些屡屡踏入“用人大师10大忌”管理禁区的组织与管理者,它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。

  无论是历经几千年的中国古代文化,还是称霸全球市场的500强巨头,它们都知道,这个世界没有“千手观音”,没有“超人”;它们都在阐述着一个永恒的真理——要想赢,要想基业长青,就必须做用人大师!

  做用人大师!

  看看你身边,关注你每天听到、看到的企业界的风云沉浮,产业巨头的崛起,企业明星的陨落,一幕幕财经界的激荡风云!可曾发现,有哪一位“企业家”、哪一家基业长青的公司,哪一个胜者忽视过人才的作用?

  又有谁敢这么做?

  比尔·盖茨是我们这颗神奇星球上最富有的人,全球几乎每一台电脑上都装着他的操作系统,我同样在他(微软)的Office中文界面上用Word2000中文版写作!

  ——比尔·盖茨敢忽视人才吗?噢,拜托,他不傻!他只打开了人与计算机交流的大门而已,而为微软源源不断开发出每一个神奇软件的是比尔·盖茨和他的微软遍布天下的人才大军!是他旗下的IT天才们为他与微软赚得一桶桶的财富,让他屡屡成为全球财富“帝王”!

  沃尔玛是全世界靠经营商店(这其实只是人类历史上最简单、最初级的商品交换方式,比在集市中吆喝有秩序一些)最成功的企业,靠买卖商品,它已经连续几次登上全球最大公司的宝座!你认为它是靠的什么呢?

  ——告诉你,是它的店员,是它的管理人员、采购人员、财务人员、市场人员……是它忠诚的员工,沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)教他们如何面对顾客“真诚地微笑”,教他们怎样“为顾客着想”,而他们,就用这人类最基本的交流技能赢得了顾客的心,赢得了天下人的腰包!

  GE是缔造“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的阵地(杰克-韦尔奇也正是利用这块阵地重新缔造了GE!),这家老牌的多元化电气巨头,如今每年的净利润达150亿美元(也许还会更多),相当于每年创造出1.5家新的全球500强公司!GE为几乎全球每一架民用飞机装发动机,为遍布各国的大型电站提供巨型设备,你家中为你照亮生活的电灯泡、给你冰爽啤酒的电冰箱,也许也有GE的身影……

  ——你以为GE是靠吃爱迪生的老本而创造出今日的辉煌地位吗?恰恰正是发明电灯的爱迪生告诉GE人,企业永远需要依靠人才创新与进步!每一台笨重的飞机发动机中凝结的是全球最先进的精密技术,每一次点燃与发动的不单是一台发动机,而是千万GE人才的智慧火花!GE对人力资源的诠释与运用,造就的不仅仅是无论身处何处都能独当一面的精英人才,更是全球企业界对任用人才、选拔领导人等用人之道的史无前例地重视之风!全球500强公司中,有三分之一的公司CEO曾经是GE的员工,事实已足以让你瞠目结舌!

  花旗银行已经连续几年蝉联“全球最大的银行”,发生在花旗银行中国分行的一件事情会让你明白,花旗银行是如何执全球金融业的牛耳!

  ——2001年,花旗银行在上海举行的一个盛大宴会上,有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年,最年长的已逾耄耋之年,为98岁高龄!然而他们个个都精神矍铄,都能讲一口纯正、流利的美式英语。而且,他们成为宴会的明星!来自美国花旗银行总部的高层领导者,包括花旗集团CEO桑迪·威尔(Sandy Weill),争相频频向老人们举杯祝酒。

  他们是谁?他们缘何倍受花旗高层们的尊敬?

  原来,他们是花旗银行上海分行的元老级员工,于1920—1945年期间先后在花旗银行上海分行任职,是花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人!也许花旗银行已经深得中国文化的精髓,花旗规定,向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重,并给新员工树立榜样。

  所以,我们可以看到,大成功者,基业长青者,没有任何人敢漠视人才。

  没有“三头六臂”,没有“千手观音”

  汉-桓宽《盐铁论-刺复》:“任能者责成而不劳,任己者事废而无功。”任用有才能的人并督责其完成任务,自己并不劳累;凡事自己亲自去做(而不愿博用人才),事情做不成而没有功效。

  总而言之,无论你曾拥有或正占有多么领先于世界的专利与技术,无论你为人类制造过何种优秀的产品,想成为胜者,想让基业长青,你只有一个选择——你必须重视人才,尊重人才,博求人才,培育人才,重任人才,信任人才,重赏人才,爱护人才……

  钱不可能只装进你一个人、你一家公司的荷包,技术不可能永远只在你一人手里,你的生命不可能长生不老,你不可能是中国的“千手观音”(她不存在!)而身兼数职……你需要人才!

  你必须抛弃你自己,而把眼光看向茫茫寰宇中无数各有所长的人才!真的,你需要他们,他们是能够帮你的朋友,你必须靠他们!

  你会问,那么应该怎样做才会成为真正的伯乐呢?如何做一名知人、用人的大师?如何成为胜者?

  本书将告诉你答案。

  向优秀的全球500强学习

  经济的全球化已经史无前例地将500强跨国公司的产品与服务带到我们身边,影响着我们每一天的生活。写这本书的时候,我没有在稿纸上写一个字,而统统在IBM的笔记本电脑上,用Microsoft的Windows操作系统中的Office2000办公软件写作,而电脑中装的是Intel“奔腾的心”。我手中的移动电话是MOTOROLA制造,可能它和笔记本电脑用的材料都是GE塑料集团的产品。全球最大的食品公司雀巢奉献的“雀巢”咖啡已经成为我生活的至爱,而每天呵护我爱妻姣嫩的肌肤的是世界最大的化妆品集团“欧莱雅”旗下的各种品牌……

  是的,这就是全球化的世界,500强就在你身边!

  全球500强(Global500)公司(简称全球500强、500强),汇集了全球最杰出、最具实力的顶尖级公司,是全球经济的领头羊,是世界财经、金融领域的佼佼者。全球500强代表了各行各业的最高经营成就,拥有最强大的资产,拥有最优秀的人才,运转着最具有活力的管理机制。众多全球500强公司的产品无处不在,无人不知,渗透到世界每一个角落,深深影响着世界人民的生活。在科技类的500强企业里,每一天都有众多科技发明问世,都有无数专利被申请,无时无刻不在推动着人类文明的进步与发展。500强成了衡量强国经济发展水平的标志,500强成为全球经济发展的晴雨表,500强成为推动人类社会进步的强大引擎。

  美国《财富(Fortune)》、《福布斯(Forbes)》杂志每年都对全球500强公司做最新排名,反映500强公司上一年的资产与经营状况。《商业周刊》还有一个全球1000强企业排行榜。但无论是哪家杂志评出的全球500强公司,它们都是最杰出的公司,都是在经营、管理上集大成的跨国巨头。每一家500强公司都有着各自的成功经验和故事。

  全球500强是现代经济领域的佼佼者,他们为世界创造的不仅仅是改变我们生活的物质财富,更为人类总结出各家优秀的管理思想。全球500强的经营之道是全球众多优秀精英人才的结晶,凝结着500强公司几十年甚至近二百年的发展历程所积累的宝贵经验,自然成为全球企业界望其项背的真经。

  而全球500强的用人之道,成为其成功之道中的首要一环,也必然成为全球财经人士关注的焦点。他们的成功之道中对于如何用人,有着各自的智慧,凝聚着创业者、企业家、管理者的宝贵思想结晶。本书正是通过各领域的最优秀的500强公司用人之道的深入探讨,结合中国几千年文明中的用人古训,告诉你,如何做一名真正的用人大师!

  本书所探讨的公司是全球最优秀的公司,丝毫不夸张,它们是各自领域规模最大、业绩最出色、管理最优秀、企业形象最佳的公司,是全球财经各领域的领袖。这也正是作者选择这些公司做深入研究的原因。本书作者打破常规,拒绝空洞的理论与固有的教科书模式,以每家公司为篇章,举一反三,按照招聘、培训、激励、用人与留人、沟通等思路对“用人之道”进行阐述。结合中国5000年古典文化对“用人”的深刻认识,用著名500强公司的成功之道,用中国千年古代文明,告诉你如何用人,如何成为用人大师!

  所探讨的优秀公司包括:

  Ø 全球最大、最杰出的电气、电子公司:通用电气(GE)、西门子(SIEMENS)

  Ø 全球最大的IT业跨国公司、“蓝色巨人”:IBM

  Ø 全球最大的通信制造商之一:摩托罗拉(MOTOROLA)

  Ø 全球最大的半导体芯片制造商、“地球之心(芯)”:英特尔(Intel)

  Ø 全球最大的影像业巨头:柯达(Kodak)

  Ø 全球最大的化妆品公司、“人类美容师”:欧莱雅(L’oreal)

  Ø 全球最大的金融机构:花旗集团(Citigroup)

  每一家优秀500强公司都有其与众不同的创业历程,但所有能成为业界领袖的500强公司却肯定有一个共同点,那就是——尊重、重视人才!

  “以人为本,尊重个性,重用人才”,成为每一家全球500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石,人才成为众多著名500强公司的最宝贵的财富,成为它们立于不败之地的法宝。

  其实这正反映了一个再简单不过的事实——人,本来就是社会的根本,人的进步是社会发展的终极原因。

  每一家优秀的全球500强公司都建立了自己完善的人力资源体系,包括招聘机制、培训机制、激励机制、用人机制等一整套内容,在公司价值观的统领下,为自身发展源源不断的提供新鲜的人才血液。

  尽管每一家著名全球500强公司在用人方面都有自己的高招,建立了各自完善的人力资源体系,缔造了博大精深的企业文化,吸引聚集了大批全球优秀人才,但我们可以从众多优秀全球500强的用人之道中找到他们的共性,大部分优秀全球500强公司都做到了:

  ü 看重员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、团队精神

  ü 尊重人才,肯定员工尊严

  ü 强调个人价值观与企业价值观的统一

  ü 重视培训与教育的作用,不惜巨资

  ü 真正尊重女性,尊崇多元化文化,不歧视少数群体

  ü 重视沟通的作用与沟通渠道建设

  ü 激励有方,赏罚有据,褒奖有道

  ü 人性化管理,关心员工生活

  ü 重视效率,拒绝“官僚主义”

  ü 用人不疑

  当杰克·韦尔奇用了6年时间选出杰夫-伊梅尔特,并把5000亿美元的GE帝国皇冠戴在他头上,当“偏执狂”安迪·格鲁夫把执掌全球最大芯片巨头英特尔的权杖交给以“精细管理”著称的雷格·贝瑞特(Craig Barret)……在权力的交接中,透露着用人大师的鹰一样的锐眼。这些成功为全球跨国巨头找到合适接班人的CEO们,他们堪称真正的用人大师!

  成功的公司必有其成功的理由,为什么全球85%以上的服务器上贴有Intel Inside的标志?因为其拥有一支庞大而稳定的技术开发队伍;为什么出色的500强公司能够敏锐地把握建立与传播良好企业形象的良机,因为它们拥有真正高水平的公共关系人员……而这一切都源于其博大精深的用人之道。

  每一家善于用人而制胜的500强公司,每一名重视人才的人力资源官员,经理人,CEO,他们能够带领其团队,走向成功,追求卓越,成为胜者,他们都堪称用人大师!

  向五千年的文化精粹学习

  悠悠5000年的中华文明,为全人类留下了宝贵的精神财富。

  无论是先秦的老子、荀子、韩非子,还是汉代的司马迁,还是大唐盛世的王维、柳宗元、吴兢、韩愈,还是宋朝的苏轼、苏辙、司马光……他们或吟诗作赋,或著书立说,或慷慨陈词、大胆举荐,无不流露出对人才的重视,对用人之道的真知灼见!他们都堪称真正的用人大师!

  不管是仁义礼忠的儒家文化,还是无为而治的道家学说,都闪烁着古人的智慧。我们可以发现,古人对人才的重视,对用人之道的认识是那么的深刻,以至于每一个精辟的观点能够穿越几千年而依旧散发出耀眼的光芒!

  如今西方乃至世界许多国家已经发现了中国文明这个巨大的精神与文化宝库,越来越多的思想被运用于现代的经济、军事与社会的众多方面。比如,中国的《孙子兵法》已被全球众多著名企业奉为管理、用人的神明,美国与伊拉克战争的双方都将《孙子兵法》的战术与思想视为制胜的法宝!

  事实上,中国古代文化中值得学习的东西还很多,很多。本书就将在“用人之道”方面为你展开博大精深的文化长卷!对待中国古代文明,剔除糟粕,继承精华,是我们的原则。真理是可以跨越时空的,不必去追究所谓的历史与社会背景,那是吹毛求疵。

  学习优秀500强公司每一条看似简单、平常的用人之道,领悟每一条跨越几千年的用人箴言良训。8家全球最优秀的各领域公司的用人经验,200条让中国人屹立于世界5000年而不倒的经典箴言,交相论述,融会贯通,将锻造你为全球级的用人大师!

  共性与特性

  书中的著名全球500强公司各自的用人之道中存在着共性,500强用人之道与中国5000年古代文明有着共性,然而每一家500强公司,每一句千年不衰的箴言,也存在着他们的特性。——作为一名学者,我并不想与读者玩什么哲学游戏,明确了“共性与特性”,你读这本“用人圣经”的目的就会像有灯塔照耀一样明晰。

  是的,每一家公司大都按照招聘、培训、用人、激励、沟通等内容结构,而招聘由按照吸引人、招聘渠道、用人标准、招聘考核等内容阐述,你会感到,似乎内容都差不多。——是的,这就是共性!

  这也就是为什么要说“举一反三”。

  每家公司是各自领域的全球领袖,尽管他们在某些做法上有些类同——类同正说明这些做法就是“圣经”!

  同时,每一家公司都有着各自的特性,如欧莱雅“诗人与农民的结合”,柯达的“仁义之师”,英特尔的“建设性对抗”,GE的“无边界”……而这正是“英特尔之所以是英特尔”、“欧莱雅之所以不是GE”的原因。

  做用人大师

  中国的国营企业因为历史留下的体制原因,存在着诸多人力资源建设上的弊病:

  ü 机构臃肿

  ü 人浮于事

  ü 企业文化建设滞后

  ü 缺乏亲和的工作氛围

  ü 优秀的人才无用武之地,平庸的人却靠拉关系青云直上

  ü 不重视员工培训

  ü 官僚主义作风非常严重

  ü 拉帮结派

  ü 缺乏专业的人力资源管理人员

  妒贤嫉能、为渊驱鱼

  这些现象在中国的国有企业中很普遍。所以,中国的国有企业的负责人以及人力资源经理们应该敢于改革,大胆向全球500强学习管理经验,向博大精深的中国古代管理思想学习,构建全新的人力资源管理体系,促进中国国有企业改革的发展进程。

  随着中国改革开放步伐的加快,诞生了许多事业有成的民营企业家与私营业主,他们正在中国的经济发展进程中扮演着越来越重要的角色。中国的民营与私营企业如何稳健地成长,如何早日成为国际化、现代化的跨国公司,更要杜绝家族企业的种种弊端,广揽天下贤士,高标准,高起点,虚心学习中国古人优秀的用人思想和理念,学习全球500强公司优秀的管理工具,锻造一流的中国民营、私营企业,做企业中的常青树!

  除了企业之外,政府部门、公益机构、学校、社团、军队等所有组织,都涉及到用人,要想使组织、个人取得更大的成功,都要做用人大师,集天下贤能之士的才能与智慧,实现基业长青。

  本书拒绝空洞、乏味的理论,拒绝传统的教科书模式,通过对8家优秀500强公司用人之道的深入探讨,援引近200条历经千年的中国古代用人箴言,举一反三,开启你的思维,助你成为新一代用人大师!

  你必须精读“用人大师的10大秘诀”、“用人大师的10大忌”,以及8家著名500强巨头的用人之道、200条中国古人用人箴言。它们是几千年至今最光辉灿烂的用人智慧。你要做的,并不是去简单地复制跨国公司的管理工具,而是要真正领会用人的真理,用人的精神,用人的灵魂。

  你将从GE、IBM等8家“全球最出色”公司的用人之道中有所领悟,从精辟、智慧的中国用人古训中受到启迪。每一家公司都有其用人特色,但所有公司又都有着共性。无论是GE的10%淘汰制,还是西门子的“圆桌会议”,或是柯达的“仁义之师”,还是英特尔的“建设性对抗”,或是欧莱雅“诗人与农民的完美结合”,还是IBM的“弹性工作制”,都凝结着全球著名公司的百年用人智慧,是著名全球500强公司能够盘龙踞虎的根源,是它们历经百年而长盛不衰的秘诀所在!你将从中国悠悠千载的文明长河中汲取营养,每一句箴言的背后,凝结着无数古人的智慧,甚至是鲜血!

  200条中国古代文明中的用人箴言,将大大增加你的历史人文积淀;众多著名500强巨头的用人实践,将充实你的管理工具库。中西管理思想融会贯通,将让你领悟用人的真理,修炼用人的精神,具备用人的灵魂,让你成为一名真正的用人大师!

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最新评论

  1. 同城伊梦
    发布于:2021-12-02 12:00:17 回复TA
    对我很有用
  1. 静水残月
    发布于:2021-12-02 12:00:17 回复TA
    文章写的很详细
  1. 绯绫兮子矜
    发布于:2021-12-02 12:00:17 回复TA
    对我很有用
  1. 独醉
    发布于:2021-12-02 12:00:17 回复TA
    很好,很强大。
  1. 南城荒凉北城伤
    发布于:2021-12-02 12:00:19 回复TA
    比培训的老师说的好。

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